C’è un gioiello, in piazza della Repubblica, nel cuore di Roma, una struttura incredibile, risalente al 1887, che accorpò un’ala realizzata nel 1705 da Papa Clemente XI come deposito di cereali del Vaticano. È Palazzo Naiadi, che s’affaccia sull’antico complesso delle Terme di Diocleziano (306 D.C.), di cui è possibile ammirare gli scavi delle fondamenta e i mosaici attraverso il pavimento del seminterrato. Il palazzo è stato completamente, modernamente e lussuosamente ristrutturato, divenendo prima l’Exedra, nel bouquet Boscolo hotel, ed oggi  il cinquestelle Palazzo Naiadi, della collezione The Dedica Anthology di DAHotels.

Oggi siamo aperti, ma chiusi. Nel senso che c’è un minimo di staff in albergo, per manutenzione, sicurezza, back-office, housekeeping per mandare avanti l’ordinario. Riusciamo anche ad accogliere gli ospiti più affezionati, visto che alcuni ancora viaggiano, soprattutto le persone legate al mondo della farmaceutica. Ma siamo davvero al minimo: 2-3 camere su 238. Riapriremo davvero solo l’8 giugno, se tutto va bene”. Lo dice Piero Magrino, il veneziano direttore del Naiadi, una solida gavetta trascorsa tra villa Condulmer, un cinquestelle a Mogliano (Venezia), il gruppo Boscolo, il Bauer Hotel, Rocco Forte, Atahotels e altri ancora, tre lingue e una intatta voglia di conoscere, imparare, sfidare.

Direttore, il vostro palazzo storico nonostante tutto può contare su una location e una struttura unica. A Roma non c’è niente di simile.

“Vero:  la terrazza e la piscina all’ultimo piano hanno una vista incredibile e una metratura molto ampia, ma avrebbero dovuto già essere oggetto di una nuova ristrutturazione con la precedente proprietà. Adesso l’hotel è passato nella Dedica Anthology del gruppo Covivio (che comprende anche Palazzo Matteotti a Milano, l’hotel dei Dogi a Venezia, Palazzo Gaddi a Firenze, che riaprirà nella primavera del 2020 perché attualmente coinvolto in un’ampia ristrutturazione, e alcune strutture all’estero come il New York Palace di Budapest, hotel storico aperto nel 1894, e il Carlo VI a Praga. A Nizza, invece, The Dedica Anthology ha avviato un piano di rinnovamento del Plaza per aprire la prossima estate). La gestione del pacchetto andrà al gruppo Nh hotel group. La pandemia e la chiusura forzata hanno stoppato il business plan e  impattato sulla ristrutturazione, causando inevitabili ritardi”.

Quanti sono  i dipendenti dell’hotel?

“Sessanta diretti. Ma già Boscolo aveva adottato l’outsourcing: sette aziende esterne già collaboravano con il Naiadi, adesso sono scese a cinque. A pieno regime, calcolando anche i loro collaboratori, il personale conterà 220-240 persone”.

L’outsourcing in questo frangente è stato utile?

“Qui a Roma sì. Avevamo avuto forti pressioni per internalizzare un gran numero di risorse esterne, perché il lusso lo si fa solo con un team rodato ed affidabile, con formazione adeguata. Poi siamo arrivati allo scorso marzo, con la chiusura forzata, e così, mantenendo l’outsourcing, siamo stati impattati in misura sicuramente inferiore e più soft di altri”. 

Dei vostri 60 dipendenti fissi quanti sono in cassa integrazione?

“Il 90% in deroga, 8 settimane che passano a 14, e successivamente con la cassa integrazione ordinaria. L’idea è traghettare il più possibile ad agosto, utilizzando le agevolazioni”. 

Diceva della formazione necessaria del personale fisso per garantire standard elevati.

“Sì, lo facevamo già prima, adesso in questa nuova situazione dettata dal contenimento dei contagi si entra in un nuovo mondo, dove tecnologia e innovazione serviranno sempre più. Noi, seguendo anche il protocollo di Federalberghi  e quello del gruppo Marriott, abbiamo perfezionato un protocollo molto importante, che garantirà sicurezza agli ospiti”.

Proprio per la formazione, a Venezia sta nascendo la Scuola di Ospitalità.

“Credo che sia fondamentale riuscire ad avere una scuola dedicata e che faccia crescere, innamorare e appassionare gli alunni e formarli a 360°. Io ho vissuto prima la pratica e poi la teoria, ma la preparazione è tutto, soprattutto in un Paese a vocazione turistica come il nostro. Penso che programmi ben studiati, ben ideati, internazionali, con docenti di prima scelta, siano davvero fondamentali. Dobbiamo formarci in casa le nostre prime linee, altrimenti resteremo sempre dipendenti dall’estero. Estero dove per altro è bene comunque fare un’esperienza: io sono stato a San Pietroburgo per quattro anni. Conoscere culture diverse, altri mondi di ragionare, serve a capire le esigenze dei turisti e a svolgere meglio il mestiere”.

Nel suo Hotel che percentuale di prenotazioni registrate attraverso agenzie e OTA e quante in maniera diretta?

“L’e-commerce incide al 50% sul nostro room revenue annuale, l’OTA 2.000.000 sui 12.000.000 totali. Il diretto c’è, ma molto passa ovviamente dal gruppo Marriott, il Brand Premium cui facciamo riferimento, attraverso il loro soft brand Autograph collection”.

Mantenete margine autonomi di manovra?

“A differenza di altri brand che devono essere strettamente legati a quello che Marriott impone, noi  possiamo scegliere, ovviamente senza prendere iniziative contrarie alla filosofia del brand. Ad esempio possiamo decidere di implementare la potenza del Wifi rispetto ad un altro albergo, costretto invece a seguire esattamente le indicazioni di Marriott”.

Il segmento lusso, come il cinquestelle che dirige, subirà più o meno di altri le conseguenze di questa pandemia?

“Probabilmente abbiamo possibilità di resistere di più, avendo alle spalle un gruppo molto forte che in questo momento di difficoltà ha la possibilità di immettere cash, a differenza di altri che dipendono da possibili prestiti che se non dovessero arrivare potrebbero portare alla chiusura o alla ricerca di investitori esterni. Potrebbero diventare prede di  shopping speculativo”.

L’innovazione tecnologica  può aiutare? 

“La nostra è una struttura classica, non siamo esageratamente tecnologici, ma abbiamo molto margine di miglioramento, anche restando affiliati a Marriott (ma ad agosto vedremo come la pensa NH). Il tutto ovviamente legato alla possibilità di investimenti. Dovremmo poter contare su un PMS che gestisca tutta la parte strutturale ed impiantistica, oggi poco sostenibile, e il portafoglio. Faccio un esempio: oggi abbiamo o acceso o spento, cioè accendiamo o spegniamo il riscaldamento o l’aria condizionata, i sistemi non sono gestibili in maniera più avanzata. Marriott in questo senso ha molte chances, anche per questo periodo: permette il check-in online, fornisce una app con la quale il cliente può collegarsi direttamente dalla camera anche con  il room service o usare il telefono o il telecomando, può fare il check out, tutto con il proprio smartphone, senza passare dal ricevimento. Cerco di pesare la tecnologia e l’innovazione sicuramente necessarie con un po’ di tradizionalità nel servizio: il cliente deve restare sempre al centro”.  

Le rendite di posizione non bastano più?

“No, assolutamente. Se pensiamo com’era il mondo alberghiero vent’anni fa ci accorgiamo che tutto è cambiato. L’evoluzione è continua: bisogna essere sempre aggiornati, ma le disponibilità finanziarie non sono costanti. Se installo serrature elettroniche apribili dallo smartphone, investo centinaia di migliaia di euro, ma tra un paio d’anni ci sarà un sistema ancora più innovativo. Non si può rincorrere all’infinito l’innovazione: non saremo mai allineati all’ultimissima tecnologia. C’è anche bisogno di intercettare qualcuno che ti indirizzi nella scelte, soprattutto nelle aziende più piccole e familiari, che non possono tenere sotto controllo l’evoluzione tecnologica e non sanno scegliere la soluzione migliore per la propria struttura. Faccio un esempio. Abbiamo deciso di cambiare la gestione della manutenzione delle porte girevoli dell’ingresso, abbiamo sondato il mercato e ottenuto preventivi. Rispetto alla solita ditta cui ci affidavamo, ne sono saltate fuori altre due, nuove. Ma chi ci garantisce che queste, all’affidamento dei lavori, esistano ancora e stiano in piedi? O saranno già scomparse? Di aziende “temporanee” ce ne sono tante e creano confusione nel comparto turistico alberghiero se non sono monitorate costantemente.  Marriott per questo ha un suo dipartimento che studia le necessità e trasferisce al management le scelte migliori da adottare”.

La tecnologia può capire l’arte dell’accoglienza e venire incontro ai suoi bisogni? 

“La tecnologia procede spedita. Mi sembra però manchino ancora training specifici sulla gestione di queste nuove tecnologie. Prendiamo Quadriga, la gestione della pay per view per le tv: il sistema è sparito perché il cliente chiede di  utilizzare i device che possano far vedere piattaforme che ha a casa,  film e altro…e vista la decadenza di questo tipo di sistema, è venuta a mancare un’assistenza qualificata. Molti hanno demandato l’assistenza da remoto, ma non sempre così riescono a dare indicazioni per risolvere il problema. È un fenomeno dovuto  al taglio dei costi che le aziende innovative di una volta non sono riuscite a sopportare. I contratti in essere di tanti operatori con simili aziende non possono garantire l’implementazione di nuove tecnologie, così ci troviamo oggi ad avere un albergo parzialmente tecnologico, piattaforme sales più performanti, ma magari senza grossi sistemi di telecomunicazioni. Rispetto alle strutture che hanno aperto oggi e che hanno adottato tutte le nuove tecnologie, noi siamo ancora indietro. Certo, la valutazione della tecnologia da implementare deve essere quella giusta, e l’investimento deve essere soddisfacente, perchè difficilmente ripetibile e sostituibile”. 

Spesso esce qualche nuovo sistema: gestire contemporaneamente tutti questi strumenti crm, pms, revenue management, può mettere in difficoltà chi serviva il cliente in maniera molto più analogica?

“No, ci siamo dotati di figure professionali all’interno delle strutture alberghiere che si dedicano a quello. 

Io sono un direttore col “taglio di una volta”, e preferisco  parlare con l’ospite e sviluppare rapporti personali. Ma nello stesso tempo abbiamo in sede un gruppo di revenue, di e-commerce, di addetti alle tecnologie. Sempre con il supporto del gruppo Marriott, che fornisce il know-how. Del resto Marriott, con i suoi 7000 alberghi in tutto il mondo e la voglia di competere con altri gruppi come Hilton Continental ed altri, vuole sempre servire al meglio il cliente ed anticiparlo nei suoi desideri”. 

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