Abbiamo intervistato Michele Sambaldi, Managing Director della Pellicano Hotels, società che possiede e gestisce tre strutture di lusso in Italia, all’Argentario, a Palo Laziale (Ladispoli) e ad Ischia. Una carriera trascorsa nell’ospitalità di qualità, anche al Bulgari Hotel di Milano.

Sambaldi, qual è il motivo per cui c’è in generale ritrosia nei confronti della tecnologia da parte degli operatori turistici?

Il turismo in Italia non è ancora percepito come una vera e propria industria, al contrario ad esempio degli Stati Uniti, dove si parla di Hospitality Industry. Questa mancanza del concetto di sistema turismo ha creato arretratezza. Credo che molto dipenda dal proprio, dal tessuto. Leggevo nella relazione di Colao che in Italia ci sono 35 mila alberghi e 34 mila proprietari, e le catene non riescono ad avere un livello di penetrazione superiore al 5%. Di solito le catene sono portatrici di know how diverso.

C’è poi anche il tema del passaggio generazionale. Il mondo turistico si basa su un’età media degli imprenditori talvolta molto alta, specialmente nell’hotellerie. Magari ci sarebbero le generazioni pronte a subentrare, a portare quel tipo di know how o quantomeno desiderose di sperimentare. Ma si dialoga magari con il decision maker finale, l’imprenditore, che non sempre comprende questa reale esigenza di questo tipo di passaggio.

C’è poi un ultimo aspetto, e lo lego alla nicchia di mercato dove lavoro, il segmento lusso. C’è la percezione che l’innovazione o la tecnologia vadano necessariamente a sminuire il contatto umano, che nel mondo del lusso è il valore aggiunto che si cerca di dare all’ospite.

Voi siete comunque riusciti a introdurre soluzioni tecnologiche?

Dividerei l’utilizzo della tecnologia per praticità su due livelli,  back e front office. Per il primo, se ci immaginiamo tutto ciò che riguarda per esempio le interfacce legate alla distribuzione alberghiera,  ovviamente abbiamo tutto.  Il lockdown purtroppo ci ha visto posticipare l’introduzione in azienda di un  Revenue Management System RMS classico. O anche di un progetto di inserimento del Chat-bot, che ora tanti stanno dicendo sarà un’alternativa post Covid, ma che in realtà era già in ballo da prima. Nel mondo del back office, inserisco anche tutto il tema degli algoritmi che ora sono presenti per esempio su reputation management system e che comunque usiamo stabilmente. E’ uno strumento che ci serve a fare un grande focus sulla filosofia del miglioramento continuo, a sapere cosa facciamo bene, e sapere cosa potremmo fare  meglio.

Sul front-office, l’azienda per cui lavoro fa del tocco umano  il valore aggiunto. Si sta preparando a creare un sistema di opzioni così che l’ospite possa avere un’interazione attraverso semplicemente un numero di WhatsApp oppure un’app all’interno della quale si possano scegliere determinati servizi da comprare o dove trovare i surroundings.

Un tema che mi è molto caro è la cyber security, che a mio modo di vedere diventerà focale da qui ai prossimi tre anni. Lo dovrà diventare anche per gli albergatori più “di famiglia”, che magari non hanno ancora messo al centro delle loro attenzioni la protezione dei dati. Tutte le Web conferences call che  abbiamo fatto in questi mesi sono state potenzialmente grandi serbatoi per i furti di dati. Credo che ci dobbiamo proteggere dall’hackeraggio soprattutto per i nostri clienti: come albergatori, come aziende, potremmo subire conseguenze. I nostri server vanno protetti, blindati.

Nella scelta di un partner tecnologico quali sono i driver o i valori che considerate fondamentali per un albergatore?

La prima cosa da fare, banalmente, è creare un sistema più o meno periferico all’azienda che filtri le novità e i trend, per renderci pronti a cavalcarli. Questo va abbinato anche alla curiosità manageriale individuale, che deve portarci ad essere sempre proattivi. Facciamo parte di alcune affiliazioni importanti, come il The Leading Hotels of the World: nel pacchetto che riceviamo dal network vi sono determinati servizi. Tanti pensano che manchi in azienda la figura dell’IT manager, ma l’IT manager è colui che supervisiona un’infrastruttura di rete, non chi dice se interfacciare un RMS col proprio PMS: può capire tecnicamente come si fa, ma l’intuizione non può venire da lui. Secondo me, si tratta di fare entrare in azienda le informazioni e mai far cadere progetti dall’alto. Comunque è importantissima l’individuazione del bisogno: è inutile che un’azienda acquisti Salesforce come CRM, con tutto il rispetto per Salesforce, uno se non il migliore CRM che ci sia. Perché se deve spendere 100 e utilizzarlo al 20 per cento, forse potrebbe puntare su un prodotto che costava meno ed era più tarato sulle caratteristiche dell’azienda stessa.

Dunque, capire quale sia il bisogno e poi andare sul mercato ed individuare le soluzioni per quel bisogno.  

In azienda abbiamo un approccio al miglioramento continuo: abbiamo solo tre alberghi, ma di altissima fascia. Siamo customer centric, perché pensiamo sempre al cliente, a come migliorare la sua esperienza. Abbiamo questa mentalità, e con la curiosità e con il supporto di almeno un paio di consulenti studiamo “il bisogno”. Poi si discute in sede di board, dove si affrontano problemi e scelte, come ad esempio quando succedono eventi inaspettati come questo Covid. Serve una forte connessione manageriale sull’informazione, su cosa fanno i grandi player, che sono almeno qualche chilometro avanti, avere un ruolo proattivo su LinkedIn, con le catene. L’RMS ci può essere utile o no, ce lo dirà il test. Però intanto il test lo facciamo, e mentre facciamo il test abbiamo uno dei nostri consulenti che ci darà una mano a misurare i risultati. Bisogna avere consapevolezza di sé. È inutile che faccia diventare il Pellicano, che si distingue sempre per il suo tocco umano, per il sorriso dei collaboratori, un luogo dove si possa ordinare solo attraverso app. Non avrei capito strategicamente dove sono né cosa vuole l’imprenditore che io faccia.

In una struttura spesso sono presenti software appartenenti ad aziende differenti (PMS, RMS, CRM) che devono parlare tra di loro. Quali sono, se le avete  incontrate, le difficoltà nella gestione contemporanea di tutti questi prodotti?

Innanzitutto bisogna accettare subito che la creazione di un’interfaccia possa non essere gratuita. Ma quando intendo gratuita non intendo solo da un punto di vista economico,  intendo anche in termini di impegno, perché comunque il dialogo tra due entità va mantenuto centralizzato. Non si può pensare che lo facciano loro in autonomia. Ci sono poi però alcune aziende che si sono accollate l’onere relativo allo sviluppo dell’interfaccia, perché vedono il possibile fruitore un possibile cliente in più. Quindi bisogna far capire che l’onere della dialogabilità dovrebbe spettare a loro. L’importante è che si abbia ben definita la technology map, una mappa tecnologica. Il tema della connettività per noi è coperto dal Leading Hotel. Però è un tema è molto delicato, come semplicemente far parlare il CRM con il book engine. Servirebbe una piattaforma che fornisca CRM PMS RMS tutto già funzionante, chiavi in mano. Ci sono tentativi sul mercato, con Travel Click. 

Sarebbe interessante avere consulenti di mercato in grado di supportare questo tipo di decisioni. Non il classico consulente che si occupa di sales  e marketing: il mondo del marketing in Italia è un mondo purtroppo tutt’altro che tecnologico, e il consulente tenderà a consigliare un tour operator o fare un bilanciamento delle nazionalità, talvolta senza sapere nemmeno il perché. Servirebbe piuttosto un consulente che parli dell’importanza dell’integrazione e aiuti ad agevolare il dialogo tra i partner. Oggi ci sono grandi gruppi che comprano sottogruppi e quindi integrano e coprono le varie funzionalità, acquistando anche le interfacce e quindi aumentando la possibilità di avere connettività.

Quali sono le principali problematiche che incontrate nella formazione del personale per approcciare la trasformazione digitale?

In linea di massima  i nostri alberghi sono stagionali, quindi c’è un grosso tema legato alla retention. Basiamo tra le leve di retention proprio la formazione. Negli uffici centrali si usa la tecnologia in un modo più proattivo: approfittiamo e facciamo inserire nel pacchetto contrattuale ore formative e di affiancamento, un misto di presenza in aula o comunque training on Job e formazione da remoto. La nostra azienda fortunatamente è fatta di ragazzi che hanno un’età media non troppo alta, e la penetrazione dell’informazione avviene in modo molto veloce. Ma ripeto però il solito concetto: il coinvolgimento dal basso. Conta la partecipazione: le persone vanno motivate, altrimenti posso spiegare una cosa anche 20 volte, ma rimarrà poco. Un conto è correggere un comportamento con una punizione, un conto è educare affinché quel comportamento cambi.

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